Appelons les choses par leur nom.

Les chiffres de l'inflation au Nigeria se sont améliorés. Mais la pression structurelle sur les entreprises, elle, n'a pas faibli. Et une nouvelle vague se prépare. La plupart des entreprises continuent de fonctionner comme si les deux dernières années n'avaient été qu'un pic temporaire. Ce n'était pas le cas. Et ce qui s'annonce pourrait être pire.

Ce que signifie réellement la stagflation

La stagflation n'est pas seulement une inflation élevée. C'est une inflation élevée conjuguée à une stagnation économique simultanée. Normalement, l'inflation s'accompagne de croissance. Les entreprises peuvent absorber la hausse des coûts car la demande augmente également. Cette logique s'effondre en période de stagflation. Les prix augmentent. La croissance ralentit. Le pouvoir d'achat des consommateurs chute. Les entreprises sont prises en étau : hausse des coûts d'un côté, baisse de la demande de l'autre. Le Nigeria a traversé ce cycle de plein fouet. Et selon le Centre for the Promotion of Private Enterprise (CPPE), nous pourrions y retourner. Voici où en sont les chiffres au début de l'année 2026 :

• L'inflation globale est tombée à 15,06 % en février 2026, contre plus de 24 % début 2025

Source : Données de l'IPC du NBS, citées dans la revue économique du CPPE pour le premier trimestre 2026

• Le Naira s'est stabilisé entre 1 340 N et 1 430 N pour un dollar sur le marché officiel

Source : Données sur les taux de change de la CBN, revue du CPPE pour le premier trimestre 2026

• Les réserves de change ont dépassé les 50 milliards de dollars

Source : Revue du CPPE pour le premier trimestre 2026

• Le PIB a progressé de 4,07 % en glissement annuel au quatrième trimestre 2025, pour une croissance annuelle globale de 3,87 %

Source : Données du PIB du NBS, revue du CPPE pour le premier trimestre 2026

Ces améliorations sont réelles. Il serait malhonnête de les ignorer.

Mais voici le problème. Le CPPE a qualifié la trajectoire de désinflation de fragile et vulnérable à un retournement. Les prix mondiaux de l'énergie repartent à la hausse. Un baril de pétrole à plus de 100 dollars se traduit par des coûts de carburant plus élevés, une logistique plus coûteuse et des coûts de production en hausse dans tous les secteurs. La répercussion sur les entreprises et les ménages est directe et rapide. Les salaires réels sont toujours érodés. Les coûts de l'énergie restent punitifs. Le pouvoir d'achat des consommateurs ne s'est pas redressé. Et les entreprises qui ont survécu aux deux dernières années n'ont pas encore fini de se reconstruire. Cela reste une pression stagflationniste, même si le chiffre global s'est modéré.

Le modèle de la plupart des entreprises est déjà mort

L'hypothèse implicite de nombreuses entreprises reste la suivante : « Si les coûts augmentent, nous augmenterons nos prix. Si nous stimulons les volumes, tout ira bien. » Cette logique ne fonctionne que si les clients ont de l'argent. À l'heure actuelle, ce n'est pas le cas. Voici donc ce qui se passe réellement :

• Vous augmentez les prix et les volumes chutent

• Vous maintenez les prix et les marges s'effondrent

• Vous essayez de faire les deux et créez de la confusion en interne, tout en subissant une érosion en externe

Il n'y a pas de levier facile ici. C'est bien là le problème.

À quoi cela ressemble-t-il au sein d'une véritable entreprise ?

Imaginez un chef d'entreprise. Quinze à quarante salariés. Opérant dans ce contexte. Voici ce qui arrive sur son bureau : les employés demandent des augmentations de salaire. Les coûts du carburant ont augmenté. Les trajets domicile-travail amputent le salaire net. C'est une demande légitime, et l'ignorer risque de vous faire perdre des collaborateurs que vous avez formés. Dans le même temps, les fournisseurs ont augmenté leurs tarifs. Certains à cause des taux de change. D'autres parce que leurs propres coûts ont augmenté. D'autres encore parce que tout le monde le fait et qu'ils le peuvent. Les coûts d'approvisionnement sont en hausse. Les services publics augmentent. Le renouvellement du bail approche et le montant ne sera plus le même.

Chaque ligne de dépenses est en mouvement.

Le dirigeant se retrouve au centre de tout cela. La paie. Les fournisseurs. Les clients qui sont eux aussi sous pression. Tout en essayant de gérer l'entreprise de manière stratégique. Ce n'est pas seulement un problème de trésorerie. C'est une charge mentale écrasante. Et cette surcharge conduit à des décisions réactives. Dans ce contexte, c'est ainsi que les entreprises s'essoufflent et s'éteignent à petit feu.

Le budget : votre point d'ancrage

Quand tout bouge, un budget vous donne un point de repère fixe.

Il vous indique :

• Ce que vous aviez prévu de dépenser par rapport à vos dépenses réelles

• Quelles lignes de coûts ont dérapé et nécessitent une attention immédiate

• Où l'entreprise perd de la trésorerie, discrètement, semaine après semaine

• À quoi ressemble votre véritable seuil de rentabilité en ce moment même

Sans cette clarté, vous coupez dans les mauvaises dépenses. Vous conservez les mauvais coûts. Vous prenez des décisions dans l'obscurité. Avec un budget, vous agissez avec précision. Vous ne naviguez pas à vue en espérant que tout s'arrange. Au minimum, vous devez avoir trois chiffres sous les yeux dès maintenant :

• Votre taux de consommation mensuel (burn rate)

• Votre chiffre d'affaires d'équilibre (seuil de rentabilité)

• La répartition entre vos coûts fixes et variables

Car si votre chiffre d'affaires chute de 20 à 30 %, pouvez-vous survivre trois à six mois ? La plupart des entreprises l'ignorent. C'est là le problème.

Pistes pratiques pour surmonter cette période

L'objectif actuel n'est pas de dégager des bénéfices exceptionnels. Il s'agit de survivre et de bâtir des relations solides qui survivront à la crise.

Concernant vos collaborateurs :

Vous ne pourrez peut-être pas indexer les salaires sur l'inflation, mais si vous le pouvez, faites-le ! Si ce n'est pas possible, la plupart des employés le comprendront si vous jouez cartes sur table. Cependant, vous pouvez alléger leur charge de bien d'autres manières. Proposez le travail hybride si le poste le permet. Trois jours de trajet en moins, c'est une économie réelle et immédiate pour vos salariés. Et cela ne vous coûte rien. Si le télétravail n'est pas envisageable, pensez à aménager un espace de repos propre et sécurisé au bureau pour les collaborateurs qui préfèrent rester sur place plutôt que de dépenser en transport. Encouragez et facilitez activement le covoiturage. Ces mesures ne remplacent pas un salaire équitable. Ce sont des concessions concrètes. Elles réduisent la rotation du personnel à une période où le recrutement coûte cher. Et elles instaurent de la confiance. Même si un collaborateur vous quitte parce qu'il a réellement besoin d'un meilleur revenu, il respectera toujours votre entreprise et en parlera en bien pour l'attention que vous lui avez portée : c'est un excellent vecteur d'image de marque et de bouche-à-oreille !

Concernant vos fournisseurs :

Là où vous disposez d'un levier de négociation, raccourcissez les délais de paiement accordés à vos clients pour protéger votre trésorerie. Lorsque vous avez le choix, privilégiez les grands fournisseurs, capables de mieux absorber les chocs de coûts que les petites structures. Un partenaire capable de stabiliser ses prix vaut bien un léger surcoût en ce moment. Investissez dans ces relations. Soyez transparent sur votre situation. Les fournisseurs qui vous font confiance se montreront plus flexibles en cas de besoin. La pérennité en période de crise repose sur le partenariat, pas sur la simple transaction. Conservez vos plus petits fournisseurs, certains en premier rang, d'autres en secours, et essayez de maintenir vos volumes d'achat chez eux avec des délais de paiement réduits. 

Concernant vos coûts :

Une révision budgétaire immédiate devrait faire ressortir les dépenses qui ont augmenté insidieusement. Abonnements. Prestations de services. Dépenses récurrentes non auditées depuis 18 mois. Supprimez le superflu ou les doublons. C'est là que vous trouverez des marges d'optimisation, sans couper dans ce qui génère réellement de la valeur pour l'entreprise.

Les contrôles financiers ne sont pas de simples processus. C'est une question de survie.

On perçoit souvent le contrôle de gestion comme un frein imposé par la finance. Cet état d'esprit va coûter cher aux entreprises cette année. Les contrôles sont indispensables pour identifier :

• Où s'échappe votre trésorerie

• Quels coûts ont discrètement doublé

• Qui dépense sans validation préalable

• Si vos marges sont réelles ou simplement estimées

Sans contrôle, votre entreprise subit et réagit. Et réagir dans un contexte de forte inflation est le meilleur moyen de voir ses marges s'évaporer. Pas de manière brutale, mais constante. Jusqu'à ce qu'il ne reste plus rien à protéger.

Les budgets annuels sont déjà obsolètes

Dans cet environnement, un budget établi en janvier est déjà dépassé en avril. Vous avez besoin de :

• Prévisions glissantes (rolling forecasts), mensuelles ou trimestrielles

• Planification de scénarios : scénario de référence et pire des cas

• Mises à jour continues basées sur les performances réelles

Le marché des changes évolue vite. Les coûts changent rapidement. Le comportement des clients est instable. La prévision budgétaire est votre meilleur outil pour éviter d'être surpris par les chiffres de votre propre entreprise.

La finance doit prendre le leadership

L'équipe financière ne peut plus se contenter d'un rôle de reporting aujourd'hui. Votre direction financière doit avoir le pouvoir de :

• Remettre en question les décisions de tarification

• Freiner les dépenses non contrôlées

• Faire respecter la discipline budgétaire

• Piloter les prévisions et la planification de scénarios

Non pas comme une fonction support, mais comme un véritable partenaire stratégique. Si la finance ne structure pas la trajectoire, l'entreprise partira à la dérive. Et dériver dans ce contexte coûte extrêmement cher. Les dirigeants et toutes les parties prenantes doivent soutenir et appliquer les politiques de la direction financière au sein de leurs équipes pour garantir une parfaite synergie. 

L'objectif actuel n'est pas de surperformer, mais de traverser la tempête en bonne santé. Avec une équipe soudée. Des relations fournisseurs solides. Une structure financière assez claire pour pivoter dès que la conjoncture changera. Les bénéfices exceptionnels ne sont pas la priorité. La pérennité l'est. La force de vos relations l'est. Une entreprise toujours debout, crédible et opérationnelle : voilà la véritable victoire. Car lorsque la situation s'améliorera — et elle s'améliorera —, les entreprises dotées de comptes sains, d'équipes fidèles et de partenariats solides seront les premières à repartir.

Toutes les autres en seront encore à panser leurs plaies. 

Dans ce contexte, les outils qui vous offrent une visibilité en temps réel sur vos dépenses ne sont pas un luxe. Ils constituent votre infrastructure de base. Pensez à Bujeti pour vos besoins de budgétisation et de gestion des dépenses. En savoir plus ici